Os 3 maiores erros que me tornaram um empreendedor melhor

Do lado de fora, o empreendedorismo geralmente parece um rolo de destaque: crescimento rápido, cobertura da mídia, saídas bem -sucedidas. Eu vivi essa história – construindo e administrando várias empresas, atuando como CEO da SetSchedule e saindo de empresas em imóveis e tecnologia antes de se mudar para o investimento em risco. Mas a verdade é que minha educação real não veio das vitórias. Veio do erros.

Agora, como investidor de risco focado em identificar o que torna as empresas sustentáveis ​​e os fundadores resilientes, muitas vezes reflito sobre as escolhas que nunca mais faria. Essas não são apenas minhas cicatrizes de batalha – elas são as mesmas coisas que me tornaram um empreendedor melhor. E na minha experiência, há três grandes erros que muitos empreendedores, inclusive eu, cometeram. Se você estiver construindo algo agora, vamos servir como guia.

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1. Acreditar que todos podem ser um parceiro

Nos primeiros dias do empreendedorismo, há uma pressa de criar impulso – e nessa pressa, é fácil confundir a proximidade com o alinhamento. Eu cometi o erro de elevar os primeiros membros da equipe para Parceiros sem realmente entender se compartilhamos os mesmos valores ou visão de longo prazo. Às vezes eu sentia um senso de obrigação. Às vezes, era sobre dar a alguém uma estaca maior para mantê -lo por perto. Mas o que aprendi é que a verdadeira parceria é mais do que títulos ou equidade – trata -se de sacrifício e crença compartilhados na missão.

Quando as parcerias são construídas com conveniência, compensação ou carisma, elas geralmente quebram sob pressão. Algumas dos colapsos de negócios mais públicos decorrem disso julgamento errôneo. A queda precoce do Facebook entre Mark Zuckerberg e Eduardo Saverin é um excelente exemplo. Saverin estava lá no início, mas suas prioridades divergiram rapidamente – e essa divergência levou a uma batalha legal e pessoal que definiu a cultura inicial da empresa.

Steve Jobs e as infames de John Sculley na Apple são outro conto de advertência. Jobs trouxeram Sculley da Pepsi, pensando que eles poderiam se complementar. No entanto, seus valores e estilos de liderança entraram em conflito. Jobs acabou sendo forçado a sair da própria empresa que ele fundou.

Eu estive lá. Eu entreguei confiança antes de ser conquistada. Eu confundi lealdade transacional com compromisso de longo prazo. E paguei o preço no tempo, dinheiro e largura de banda emocional.

Lição: Nem todo mundo que começa a corrida com você deve terminar ao seu lado. As parcerias exigem valores alinhados, não apenas objetivos alinhados.

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2. Perseguir crescimento a todo custo

Se você já lançou um VC, provavelmente disse alguma versão de: “Estamos crescendo rapidamente”. Por um tempo, eu acreditava que a velocidade era a única coisa que importava. Expandi equipes, abri novas verticais e empurrei os gastos de marketing para os limites – tudo em nome do crescimento. Mas crescimento rápido Sem uma base forte, é como construir um arranha -céu na areia.

Certa vez, dobrei o tamanho de uma equipe antes de entender quais eram nossos sistemas mais eficientes. O resultado? Burnout, sobrecarga inchada e um produto que não estava melhorando rápido o suficiente para justificar a escala.

Existem muitos estudos de caso aqui. Fast, uma startup de check-out de um clique, levantou US $ 120 milhões antes de encerrar em 2022-apesar de crescer o número de funcionários e os gastos de marketing agressivamente. O produto não conseguiu acompanhar o hype. Ou considere o WeWork, que se tornou a criança -propaganda para “crescimento a todo custo”. No auge, foi avaliado em US $ 47 bilhões. Em 2023, estava lutando pela sobrevivência, principalmente porque se expandiu mais rapidamente do que seu modelo de negócios principal poderia suportar.

Nos dois casos – e na minha – o crescimento não era o inimigo. Mas perseguindo -o sem disciplina, sem Ajuste do mercado de produtos E sem a economia unitária é uma maneira rápida de escalar a falha.

Lição: O crescimento sustentável é um subproduto de um produto forte, operações eficientes e clareza da missão – não apenas a ambição.

3. Tornar -se incondicionalmente obcecado com o negócio

Os empresários são instruídos a ser obcecado. Viva. Respire. Sacrifique tudo por isso. E sim, você tem que se importar profundamente. Mas aqui está a armadilha: quando sua identidade está muito bem ligada à sua empresa, você perde de vista o ciclo de vida natural – e o seu.

Eu vi fundadores brilhantes perderem oportunidades de saída porque acreditavam que estavam construindo algo eterno. Eu também fiz isso – se apeguei com muita força, muito tempo. Mas aqui está o que eu entendi: as empresas têm uma vida útil, e os fundadores inteligentes aprendem quando entrar, quando escalar e quando sair.

Jeff Bezos, um dos maiores construtores do nosso tempo, disse famosamente: “A Amazon não é grande demais para falhar … Na verdade, prevejo um dia que a Amazon falhará”. Ele ressaltou que as empresas têm vida útil, e o objetivo é prolongue -o Tanto quanto possível ao aceitar que nenhuma empresa dura para sempre.

Pense no S&P 500 há vinte anos. Muitos dos gigantes atuais – Tesla, Meta, até o Google – nem existiam ou ainda não eram relevantes. Em 2004, o Facebook estava apenas sendo lançado a partir de um dormitório de Harvard. A vida média de uma empresa da S&P 500 caiu de 33 anos em 1964 para apenas 18 anos hoje, de acordo com o relatório de longevidade corporativa da InnoSight.

Esses dados não mentem. As empresas desaparecem. Mercados de mercados. A tecnologia supera até as empresas mais dominantes. Seu trabalho como fundador não é para desafiar isso – é para ficar ciente disso.

Muitos empreendedores envolvem seu valor pessoal no sucesso de sua empresa, e isso obscurece seu julgamento. Eles ignoram bandeiras vermelhas. Eles passam por ofertas de aquisição. Eles queimar. Mas estar obcecado com o seu negócio não significa que você deve ser cego para a evolução – ou a sua.

Lição: Seja apaixonado, mas não ilusório. Todo negócio tem um ciclo. Saiba quando construir, quando girar e Quando ir embora.

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Eu construí empresas. Saí de alguns, girei outros e fechei alguns. Hoje, como investidor, passo mais tempo avaliando o fundador do que o produto. Porque o que aprendi-através do sucesso, mas principalmente através do fracasso-é que a mentalidade, o julgamento e a autoconsciência são mais do que o tom perfeito.

Eu desfazer esses erros? Não é uma chance. Eles me ensinaram coisas que nenhum MBA poderia. Eles doem. Eles custam tempo e dinheiro. Mas eles também me deram clareza.

Então, se você estiver construindo algo hoje, pergunte a si mesmo: estou em parceria com as pessoas certas? Estou perseguindo crescimento ou construindo um Ótimo produto? Estou obcecado … ou ciente?

As respostas podem ser apenas a diferença entre uma lição e um legado.